陈春花×彭剑锋×穆胜 | 年轻人喜欢的组织长啥样?

2022-04-2116

招聘

随着90后、00后大量进入职场,传统的组织管理模式受到巨大挑战。人性需求的变化呼唤着组织管理模式的改变。


那么,新生代员工的人性需求到底有哪些?相比以往时代的员工,哪些需求变了,哪些没变?面对新生代员工变化的人性需求,是否存在一种新的组织模式?在探索新的组织模式上,企业是否找到了正途?企业追求效能,员工主张个性,该如何调和这对矛盾?


《商业评论》特邀国内深度理解商业趋势的知名组织管理学者陈春花教授、彭剑锋教授和穆胜博士聚首论道,分享他们对于上述问题的独到见解。


01怎样的组织模式,才适配新生代员工?


用新的组织模式激活新生代员工,目前似乎有两条路。一个是某些传统企业的路子,以海底捞、德胜洋楼、苏州固锝、胖东来等为代表。


它们大力投入激励,赢得员工的信任,打造员工的幸福,再以“大爱则严”的理念让员工接受严格管理,并转化为企业的高绩效,形成了一种“中国式管理”。不过,也有人认为这种组织模式太“左”,是老板打造出来的乌托邦。三位老师怎么看?


陈:一个正式组织的发展,一定是约束个体行为的,而健康人的个性发展是追求自由的,两者之间天然冲突。我们要做的,就是在健康个性发展和正式组织责任约束之间找到一条解决之路。


在今天的组织管理中,最重要的应该是赋能,而不是管控。如果你仍然采用控制的方式,就会发现很多优秀的个体不会加入你的组织,所以必须用赋能的方式,让大家觉得在这里可以发挥得更好。如果是一个赋能的场景,就应该有智慧,有知识,有信息,有交互,有机会,有平台。能不能让员工在平台上更好地发展,具有更强的社会生存能力,是作为雇主需要关注的话题。我希望人们回到工作场域中,不为工作而来,而是为生活而来。


组织要从管控到赋能,可以做三件事:一是给予更多的角色机会。员工真正的成长一定是在责任之下发生,要给员工岗位和机会,并尊重他们付出的价值贡献。二是给予很高的身份认同,比如对专业、绩效和特殊贡献的认同。三是工作场景让他们得到收获,获得成长。不同企业可以根据以上三件事设计自己的组织管理模式。


同时需要强调的是,任何组织管理模式都是以顾客价值创造为中心,以支撑业务模式为出发点。我们不能简单地评价一种组织管理模式,而是要放在顾客价值创造以及业务模式选择的角度去看。因为只有这样,才能衡量组织成员创造的价值,才能评价组织管理模式本身。


穆:按照陈老师的观点,在新型的组织模式里,角色机会、身份认同和工作场景这三个维度都要有,但在不同的业务模式下,这三个维度的配比可能会有所不同。


提问中谈到的几家企业,它们的业务模式其实相对标准化,都在一个相对稳定的市场空间里,按照一个标准来塑造自己的产品,并把这个标准分解给员工,然后强力执行。我不否认它们给了员工一定的授权,但从本质上看,它们更多还是以“权威管理+强激励”的方式引导标准化的员工行为。客观来说,针对陈老师提到的三个维度,这些企业还不完全符合,它们更偏管控,并不是一种新型的组织模式。


当然,这种组织模式对于这些企业所在的市场可能非常有效,它们的业绩更多来自秩序,偏金字塔的组织模式不会产生多大的问题。但是,也应该认识到,金字塔组织模式可能面临团队扩张后的诸多挑战,个性化员工在这种极度严格的管理方式下可能出现不适、反抗。以前的海底捞和现在的茶颜悦色都出现过员工反对的声音。这类企业都需要面对“如何跨越金字塔组织”的问题。还是那句话,很多时候,我们不要把调子起得太高。的确有“中国式管理”,但没有“中国式管理学”,也没有“中国式组织模式”。


还有一个有意思的话题,这类做中国式管理的企业究竟参照了什么人性假设?

招聘


彭:之所以把这类管理叫做“中国式管理”,也许是因为过去我们一味地学习西方的理性化管理。大家觉得这种效率优先的人力资源管理体系让员工缺乏幸福感,所以就强调所谓的中国式管理,来替代现代企业管理。


我认为这是一个误区。在不同的文化背景里,管理会有不同的表现,但现代企业的基本法则是不变的。中国式管理并不否定理性,西式管理也并不否定人性,关键是不同文化背景下平衡点和度的把握不一样。我甚至不主张“中国式管理”这种提法。


组织管理模式也不应该陷入传统二元对立思维:要么基于经济人假设,以制度严格管控,要么基于社会人假设,以大善大爱主张自我管理。在数字化时代,要走出非此即彼的线性思维,用生态思维来假设人性。


生态思维下的人性是善恶叠加的。善恶是一个整体,是一体两面;善恶是交织在一起的,没有善就没有恶,没有恶就没有善。人性的善恶状态受什么影响?第一,受价值观的牵引。第二,受生态环境和人的生存环境的牵引。好的制度、好的机制、好的生态环境,会让坏人变成好人,差的生态环境则会让好人变成坏人。生态思维的善恶是交互的,是动态变化的。


陈:正如我前面所言,我不主张强调“中国式管理”,彭老师也持这个观点。我们需要关注的是中国管理实践的理论意义,及其独特的价值贡献。对于人性假设而言,我更倾向于回到人的本性,用一个词概括,就是“复杂性”,也可以用彭老师的说法——善恶叠加。所以,在面对人的问题时,组织管理需要充分认识到人性复杂这一点,然后用各种组织管理工具和方法,释放人性本善的一面,让人向善,从而推动社会进步和人的发展。


穆:同意两位老师提到的人性复杂性。我一直坚持一个观点——正因为在这个不确定的年代人变得更加复杂,所以我们完全没必要进行人性假设。有人研究90后、00后的人性需求,希望能够定向投喂,来满足这群新生代员工的需求。其实,这是不现实的。举例来说,新生代员工喜欢二次元,难道60后、70后的管理者们还要去学二次元文化?


我的思路是,让员工和市场连接起来,他们需要金钱,需要实现自我,需要社会认同,就自己去市场上拿,而企业作为平台给予他们事业的机会,给予激励,给予赋能。如果一个企业让员工有机会干、有意愿干、有能力干,它就是最佳的职业平台,拥有最佳的制度,也是我一直主张的平台型组织。我始终认为,在组织里,只有制度的优劣,没有善恶的人。


02如何看待业务为先、管理极简,倡导员工自驱动?


刚才大家谈了传统企业的路子,还有一个是某些互联网企业的做法。它们业务为先,管理极简,倡导员工自驱动,如阿里巴巴的网状组织、字节跳动的OKR等。有人称它们为“组织新物种”,也有人认为这种组织模式建立在好赛道的基础上,是战略的红利,而非组织模式的红利。三位老师对此又怎么看?


陈:如果从一个相对较长的发展阶段看组织管理,都是要求组织有能力支撑战略与业务发展。这些新兴数字企业的组织管理模式之所以被推崇,是因为数字化带来的战略与业务发展,更依赖于内外的协同共生价值,组织协同的重要性正在得到高度重视。过去的金字塔式组织结构正不断向扁平化演进,无论是阿里巴巴的网状组织,还是字节跳动的OKR模式,都是为了让员工进行协同,实现更高效的价值创造。


不过,仍要强调的是,采用什么样的组织模式,实际上是由业务的特征决定的。比如,当业务需要稳定性和一致性时,金字塔组织是最好用的;但如果业务需要创新和灵活性,需要应对外部变化,网络型或扁平化的组织就更合适。


今天在组织设计上提到网络型或扁平化,其实是源于外部环境变化太快。当外部环境变得太快,而业务又需要稳定性的时候,你就需要在应对外部变化和保持稳定性之间找到平衡。而平台化正好可以解决两件事情:一个是整体性和灵活性的统一;另一个是多样性和复杂性的统一。这对互联网企业来说相对容易,因为它们可以灵动地开放网络,它们的业务特征和外部环境是一致的;但对传统企业而言相对困难,因为它们的组织本身固化稳定,不开放,与外部环境的开放和变化不一致。


穆:这类企业直面互联网与数字化的复杂市场环境,自然更愿意走向组织创新。而且,这类企业的员工相对年轻,个性更强,也向往新的组织模式。但是,这类大厂是否真的组织创新了?这个倒真不一定。不少互联网企业比传统企业更偏金字塔式,它们虽有花名、OKR、复盘会、时尚的价值观等,实则用浓厚的江湖玩法构筑了更大的官僚体系,不能算是“组织新物种”。


这里,有必要说说平台型商业模式和平台型组织模式的关系。采用平台型商业模式的企业,是否就自带平台型组织模式?


举个例子,初代电商利用互联网,吸引供需两端的用户和商户上线,撮合商品交易。这种初级的平台型商业模式用金字塔组织就可以满足需求,因为在这类组织里,市场、运营、产品、技术四大条线分工明确,共同提供标准化的“在线货架”服务。但随后,用户需求开始变化,他们不仅想在线上选购合适的商品,还需要精准的商品推送、对胃口的达人带货、迅捷的物流送达、普惠的金融支持。此时,电商企业必须走向高级的平台型商业模式。如果企业内部的各个部门还是在金字塔组织里各司其职,碎片化的功能就难以整合为一体化的解决方案。所以,它们需要平台型组织模式。但遗憾的是,大量需要越过这一步的企业,并没有进行组织转型的决心。


当然,相比传统企业,互联网或数字化企业更有组织转型的优势,也更容易通过组织转型平衡员工和组织的诉求。一是业绩好,组织转型的容错性更强;二是利润足,与员工共赢的空间更大;三是数字化基础好,组织转型后更容易依托数字化平台实现效率。


彭:如果没有组织模式的转型和组织能力的再造,要实现数字化转型升级和业务模式创新,是不可想象的。组织要建立开放式结构;要破界,去中介化,去威权,去中心化;要平台化+资源共享+精兵作战;要以客户为中心去拉通流程、打通职能;要上升平台赋能能力,下沉一线综合作战能力;要激发人的价值创造活力……这些都是组织发展的必然趋势。许多企业转型不成功,是因为组织文化与组织结构滞后,组织能力跟不上。所以,企业要进行数字化转型升级,必须下决心进行组织转型与能力再造。


穆:其实,数字化或互联网企业在组织转型上怠于行动,甚至走偏,才是我们真正应该担心的。一方面,它们是业界标杆,很大程度上引领了组织管理的潮流;另一方面,它们的在册和在线员工众多,影响了一个庞大群体的幸福感。我最担心的是,算法无情,降维考虑人性假设和人性需求,让这一群新生代年轻人无法施展才华,甚至沦为工具人或社畜。


陈:的确如穆胜所言,数字巨头企业在引领性和示范效应方面,都具有巨大的影响力。尤其是,对于新生代员工而言,能够到大厂工作,是很多人的目标。这种就业浪潮也推动了一大批新生代员工快速成长起来,并在数字化产业发展和企业数字化转型中发挥着非常显著的作用。如果深入到这些企业中去看,取得这些成效的组织逻辑,正是能够给员工赋能、授权,并形成和组织成员的价值共生与共享。换句话说,就是满足人的需求,释放人的价值。一旦离开这样的组织逻辑,穆胜担心的情形就会不可避免。


03匹配新生代员工的组织模式,应具备哪三个特征?


最后,请三位老师总结一下,匹配新生代员工的组织模式应该具备哪三个特征?


陈:过去,组织管理的三个关键词是:命令、管控、人际。而在数字化时代有了三个新的关键词:


一是赋能。赋能场景的高低不同,呈现出不同的组织管理状态。赋能场景高的组织呈现好的组织管理特征,强个体涌入组织,优秀者与组织共同成长;赋能场景低的组织呈现拙劣的组织管理特征,优秀者离开,强个体选择不加盟。


二是共生。今天,行业领先企业的战略逻辑发生了根本性变化:从竞争逻辑转向共生逻辑。领先企业之所以能发展迅速、增长强劲,关键是因为其构建了共生价值网络,与价值伙伴共生、共创、共享价值。


三是协同。组织管理需要关注数字技术带来的三个变化:其一,效率不再源于分工,而是源于协同;其二,激励创新,而非考核绩效;其三,需要全新文化,强调互为主体、共创共生。这三个变化背后的逻辑就是协同效率,既要求企业内部打破部门墙,也要求企业外部打开边界,与更多成员合作。


匹配新生代员工的组织模式就需要具备同样的三个特征。


组织要构建赋能新生代员工的能力,帮助他们快速融入组织并发挥作用。作为数字化时代原住民的新生代员工,对于理解新市场、新消费行为,以及运用新技术有着天然的优势,通过赋能可以让他们发挥这些优势,并促进组织获得成长。


组织与新生代员工共生,包括价值共生、目标共生与成长共生,形成强个体与组织平台的协同共创。


在与新生代员工的关系中,协同可以转换为开放。组织打开内外边界,给新生代员工提供多元的成长路径,同时形成彼此为成长负责的组织文化,一方面要求组织有足够的开放性,另一方面也要求新生代员工有明确的责任感,以及对企业价值的认同。如果没有价值观的一致性,前面所谈的组织模式也就不成立。



穆:这类组织模式应该是这样一种状态:一是组织结构能够让合适的员工出现在合适的位置,让他们有机会干;二是激励机制能够精准量化员工价值,让他们有意愿干;三是赋能机制能够为员工提供支持,让他们有能力干。


当然,这些是对组织模式构成要素的设想,是“形”。如果说特征,就应该是“神”,我总结为“AFB模型”:


一是敏捷(Agile)。这类组织有迅速感知信息的能力,有感知才有行动。


二是柔性(Flexible)。这类组织有颗粒化聚散的能力,以个体为单位进行聚散,甚至以个人的某项能力为单位进行聚散。


三是重炮(Big Bang)。这类组织有形成沉淀的能力,有沉淀才能打大仗。


这三大特征贯穿了组织结构、激励机制和赋能机制。例如,敏捷要求在组织结构上能够感知市场的需求,在激励机制上能够感知价值的创造,在赋能机制上能够感知知识的分布。


彭:我还是坚持这样一个观点——没有所谓适应新生代员工的组织模式,只有适应数字化与产业互联网时代的新组织模式。这种组织模式的基本特点很难用三个词概括,我将它归结为48个字:生态布局、网状结构;数字驱动、平台管理;责任下沉、权力下放;领导赋能、自动协同;独立核算、分布经营;共识共担、共创共享。   


展开箭头

免费预约

免费预约demo
关闭